Новости, мнения, блоги
Горизонтальная Россия

Руководитель проекта «Бременские консультанты» Андрей Мисюрев: Если вы вызываете доверие, то получаете дивиденды при прочих равных

Расшифровка лекции с сыктывкарского баркемпа о том, как некоммерческим организациям стать успешными

На сыктывкарском баркемпе руководитель проекта «Бременские консультанты» из Санкт-Петербурга (помогает некоммерческим организациям найти путь к целевой аудитории и начать зарабатывать) Андрей Мисюрев выступил на тему «Что создает доверие в мире черного зеркала». Он рассказал, какая переменная, на его взгляд, важнее всего для организаций в формуле достижения результата.

 

Заставить футболиста играть в хоккей

— Я считаю, что соревнование между большими и маленькими организациями или командами уже закончилось, и там уже невозможно побеждать. Соревнование идет между быстрыми и медленными.

Когда я отслужил в армии и вернулся в свой город, думал, чем бы мне позаниматься, у меня было два варианта: либо пойти на завод, потому что я инженер (но на завод не очень хотел), либо делать что-то свое. Еще третий — уехать из города.

Я решил, что хочу, чтобы в городе появилось что-то, чего еще не было. Мы с друзьями организовали маленькую команду, которая называлась «Эврика». Делали консалтинг для бизнеса, то есть обучали бизнес, как поворачиваться лицом к человеку. Некоторые бизнесы были спиной к человеку, некоторые — боком. Мы учили поворачиваться.

Первый кейс был сразу жестким. Мы столкнулись с ситуацией, когда региональный маленький провайдер связи увидел, что на рынок приходит большой игрок «Дом.ру». А когда приходит «Дом.ру», он начинает выталкивать других. В тот момент большинство организаций поступало очень глупо: они пытались переиграть федерала на его же поле. Чтобы вы понимали, он играл в футбол, а они приходили с ним играть в футбол, но у них слабее команда, меньше бюджет и болельщики не те. Мы же заставили «Дом.ру» играть с нами в хоккей. В кроссовках, в шипах — он не мог с нами на льду нормально устоять. Мы пошли со стороны скорости и доверия.

Вместо того, чтобы вкладываться в редизайн, в наружную рекламу, мы заморочились над тем, чтобы услуга была максимально качественной, легко устанавливалась, не в течение 15 дней, как раньше, а в течение дня. Чтобы после подключения было понятно, за что выставляется счет. Эти вложения позволили нам за два года не просто не потерять аудиторию, а увеличить ее в 2,5 раза. С 5 тысяч до 12,5 тысяч абонентов. «Дом.ру» не смог эту компанию выселить и просто купил ее за 3 миллиарда рублей.

Это, конечно, трагичная история. После этого я пошел работать с некоммерческими организациями, потому что так делать нельзя. Я вам тут компанию помогаю выстоять, а вы ее продаете. Так дело не пойдет. Потом то же самое мы начали делать с некоммерческими организациями.

 

Минусы НКО

— Принцип «большой побеждает маленького, а быстрый — медленного» я тогда усвоил очень хорошо. Начал применять его для НКО, так как там он гораздо более необходим.

Чем отличается некоммерческая компания от коммерческой или от государственной? Если утрировать, то у нее меньше бюджет или его вообще нет. Чаще всего это команда единомышленников, грант или просто люди работают без бюджета.

У них чаще нет лучшей стратегии. Они часто не имеют доступа к консультантам, стратегам, маркетологам. Работают как могут.

У них не всегда есть лучшие исполнители или то количество исполнителей, которое необходимо. В такой ситуации нужно что-то делать.

 

Что влияет на успех

— Я нарисую формулу из буквы R — результат, который делает организация, который состоит из суперстратегии (S), умноженной на исполнение. Правозащитник Андрей Юров еще предлагает возводить в степень удачи.

Тогда, получается, очень сложно бороться, так как стратегия и исполнение у нас не лучшие. Что если есть скрытая переменная, которой сейчас нет в формуле? Что, если это буква D — доверие? Если к вам нет доверия — вы несете налог, если вы вызываете доверие, то получаете дивиденды при тех же прочих равных. Что если это и есть решение? Если доверие поможет при обычной стратегии и среднем исполнении вовремя получить результат не хуже?

 

Три уровня доверия

— Что понимать под доверием? Я буду исходить из позиции, что доверие — это уверенность.

Первый уровень доверия — на уровне личности, характера, персоны, себя, то есть доверие к себе. Представьте себе, что у нас есть гончарный круг и двум группам людей дали задание: за час собрать из глины идеальный кувшин — одним и десять любых кувшинов — другим. Угадайте, в каком случае результат был лучше?

Второй пример: слышали про маршмеллоу-челендж? Есть тема, когда людей собирают в одной аудитории, просят поделиться на группы и дают им пачку зефиринок и макаронинок. Просят построить как можно более высокую башню, которая бы стояла, когда команда отойдет от стола. Люди по пять человек в группе строят эти башни определенное время. Потом наблюдают, кто справляется лучше, и проводят этот эксперимент раз за разом, чтобы выявить, что приводит к успеху.

Справились лучше всего две группы: архитекторы, которые понимали, что треугольник — это самая устойчивая фигура, и дети. Дети просто фигачили эту башню, и ага — стоит! Они еще потом не просто строили, а делали фигуры, то есть начинали изобретать. Исполнение изначально было хуже, но за счет того, что они накопили доверие к команде и себе, у них произошел рост.

Теперь уровень доверия по отношению друг к другу. Допустим, кто-то торгует картошкой фри и делает это настолько хорошо, качественно и с любовью, что к нему очередь выстраивается, и он один не справляется. Он анализирует и понимает, что не успевает отсчитывать сдачу, поэтому не может ускориться. И продавец решает отдавать крупную купюру, а мелочь предлагает покупателю самостоятельно отсчитать из баночки. Так он ускоряется.

Третий уровень — доверие к группе людей со стороны других. К примеру, я хочу пожертвовать какой-то правозащитной организации 500 рублей. И мы думаем, что нам будут жертвовать эту сумму как правозащитной организации, но не знаем, какую стратегию выбрать. Воспользуемся стратегией «Ночлежки». Копируем ее действия, но из тысячи людей жертвует только 0,1%, а у «Ночлежки» — 5%. Это реальный пример.

Самая банальная ошибка возникла в том, что на странице платежей не было замочка — безопасное соединение. На этом моменте из 600 человек половина уходила. Организации нужно четко понимать путь клиента и думать, на каком этапе может возникнуть недоверие. Я бы вообще работал только над доверием. Когда у вас накопится доверие и будут деньги, то сможете поработать над стратегией и лучшим исполнением.

 

 

Последние новости

Комментарии (0)
или зарегистрируйтесь, чтобы оставить комментарий, как зарегистрированный пользователь.